Asociace Českých a moravských nemocnic – vše o zdraví

Respirátory dvou nejvyšších tříd ochrany totiž může v současnosti nakupovat právě jen stát. „Chybí ovšem i jednorázové ústenky, rukavice a dezinfekce. Vše je předražené,“ uvedl Fiala.

Současně vyzývá ministerstvo zdravotnictví, aby přepsalo letošní úhradovou vyhlášku. Mimořádná epidemiologická situace totiž špitálům skokově zvýší náklady. Pokud se některé doposud utápěly v dluzích, teď podle Fialy padnou až na samé dno.

Přečíst článek ›

„Žádáme proto ministerstvo, aby tyto skutečnosti do úhradové vyhlášky zapracovalo a zajistilo, že budou náklady všech nemocnic spojené s epidemií koronaviru plně proplaceny,“ uvedl Petr Fiala.

 #interaktivni-infografika|7b97f5fa-3988-450d-8387-dc19fb57d066#

Z vyhlášky by podle něj měly zmizet i veškeré limity – pojišťovny by neměly péči o pacienty nikterak omezovat. „Jakékoliv diskuze o tom, že vyhlášku nelze v průběhu roku novelizovat, předem odmítáme,“ uvedla asociace, která pod sebou sdružuje celkem 118 nemocnic. Jde hlavně o špitály krajské, městské, soukromé nebo církevní.

Přečíst článek ›

Vedení resortu Deníku na dotazy, jestli úhradovou vyhlášku přepíše, neodpovědělo. V tiskovém prohlášení ale uvedlo, že „v nejbližších měsících by nemělo dojít k ohro-žení platební schopnosti pojišťoven.

“ Samotné pojišťovny ale proplacení všech mimořádných nákladů slibují. „Jsme připraveni uhradit lékařům a nemocnicím veškerou poskytnutou péči,“ uvedl mluvčí Všeobecné zdravotní pojišťovny Vlastimil Sršeň.

Stejně se vyjádřila i Hana Kadečková z „vnitrácké“ pojišťovny. Kolik peněz to ale bude, nikdo nedokáže odhadnout. Vše prý záleží na vývoji situace a na typu nemocnice.

Asociace Českých a moravských nemocnic – vše o zdravíZdroj: Deník

Zdravotní politika je v ČR podceňována

Šéf Asociace českých a moravských nemocnic MUDr. Eduard Sohlich, MBA, je poměrně dobře ukryt ve městě mezi Přerovem a Novým Jičínem. Je totiž také ředitelem akciové společnosti Nemocnice Hranice. Ale zcela jistě se neukrývá, stejně jako neskrývá své názory na české zdravotnictví.

Šéf Asociace českých a moravských nemocnic MUDr. Eduard Sohlich, MBA, je poměrně dobře ukryt ve městě mezi Přerovem a Novým Jičínem. Je totiž také ředitelem akciové společnosti Nemocnice Hranice. Ale zcela jistě se neukrývá, stejně jako neskrývá své názory na české zdravotnictví.

* Kdy jste se rozhodl být lékařem?

V rodině nikdo ve zdravotnictví nepracoval a vlastně si ani nepamatuji, že bych byl po dobu základní a střední školy nějak oborově vyhraněný. Výběr medicíny vznikl náhodně, ale zcela přirozeně po diskusích s rodiči na téma co dál po maturitě. Studoval jsem na gymnáziu přírodovědnou větev, takže všechny přírodní vědy mi byly blízké.

* Kde jste začínal?

Už v průběhu medicíny jsem se rozhodl pro chirurgii. Vyhovovala mi jako akční obor se širokým záběrem, rychlým rozhodováním a potřebou manuálních dovedností. V posledních dvou ročnících medicíny jsem si našel volné místo s bytem i stipendiem. Byla to chirurgie Závodní nemocnice v Karviné.

* Nebyl to pro vás jako pro Hanáka na severu trochu šok?

Bylo to pro mě i pro mou rodinu krajně nezvyklé. Nastala i jazyková bariéra, protože tamní nářečí je směsí polštiny, češtiny a slovenštiny. Mnohým výrazům jsem skutečně zprvu nerozuměl.

* Měl jste nějaký vzor?

V chirurgii jsem pokračoval pod vedením svého učitele profesora Jiřího Králíka. To už jsem pracoval na chirurgickém oddělení Nemocnice Přerov, kde byl profesor Králík primářem.

* Jak se vlastně stalo, že jste se stal šéfem hranické nemocnice?

Shodou okolností jsem v letech 1989 a 1990 dostal možnost podílet se na organizačních změnách ve zdravotnictví na Přerovsku.

Po konkurzu jsem se stal okresním zdravotním radou a ředitelem tehdejšího OÚNZ, který spěl k delimitaci. Uvolnily se z něj tehdy nemocnice, hygienická a lékárenská služba.

Mezi ony nové vzniklé ústavy patřila také Nemocnice Hranice, kam jsem po úspěšném výběrovém řízení v roce 1991 nastoupil.

* Hranická nemocnice je akciovka. Jak postupovala transformace?

Probíhala od počátku 90. let, kdy se od nemocnice oddělila všechna terénní zdravotnická střediska. My jsme se pak v roce 1995 přihlásili do privatizace a stali se akciovou společností. A jsme jí k dnešnímu datu 14 let. Udržujeme vyrovnané hospodaření nemocnice, provoz ústavu je nastaven na potřeby spádového území, které má asi 60 tisíc obyvatel.

* Model se tedy osvědčil. Komu nemocnice Hranice patří?

Spoluvlastníky nemocnice jsou města ze spádového území, tedy Hranice a Lipník nad Bečvou. Vytvořili jsme systém, kdy města mají ve společnosti strategickou minoritu. To je podíl, který opravňuje kontrolovat hospodaření a užití zisku, spektrum a rozsah činnosti i eventuální prodej majetku a akcií. Starostové jsou účastni ve správní a dozorčí radě.

* A management nemocnice?

Ten má své místo v každodenním rozhodování o provozu. Města nezasahují do personálních ani do provozních záležitostí. Je tedy vytvořena rovnováha, které se v průběhu let skutečně osvědčila.

  • * Vy jste předsedou představenstva?
  • Ano, po celou dobu fungování nemocnice jako akciové společnosti jsem předsedou jejího představenstva.
  • * Co člověk vlastně potřebuje, aby se stal manažerem nemocnice?

V té době jsem byl vlastně vybaven jen odvahou. Měl jsem snad štěstí ve správných, ale intuitivních rozhodnutích.

* Byly manažerské začátky obtížné, musel jste se něco doučit?

Manažerské začátky sice byly obtížné, ale práce mě začala naplňovat. Cítil jsem však nedostatek systémových znalostí a manažerských dovedností. Ty jsem si tedy postupně doplňoval ve Škole veřejného zdravotnictví a pak v Brně na International Business School.

* Nebylo vám líto, že jste zanechal praktické medicíny?

Nelituji toho. V tomto směru jsem fatalista a spíš vidím své výhody ve znalosti praktického zdravotnického provozu, ve znalosti myšlení zdravotnických pracovníků. To usnadňuje a mnohdy zkvalitňuje potřebná rozhodnutí. Navíc mám v nemocnici skvělý tým všech profesí, s jehož pomocí se daří plout úskalími českého zdravotnictví.

* V jakém stavu byla nemocnice, když jste nastoupil do jejího čela?

Nemocnice v roce 1991 neměla žádnou řídící strukturu, vše obstarával tehdejší OÚNZ. Navíc v okamžiku osamostatnění dostala do vínku značný dluh vůči dodavatelům, který byl převeden z OÚNZ Přerov. Začátky tedy nebyly lehké.

V roce 1994 se pak začalo pracovat na privatizaci, dále vznikla akciová společnost, takže opět nový systém hospodaření. Ale tyto začátky jsme ustáli a z nemocnice se stala hospodářsky i profesně dobře fungující organizace.

* Máte tedy recept, jak dosáhnout kvalitního a zároveň výdělečného zdravotnictví?

V našem případě byla pro navození hospodářské rovnováhy nemocnice významná privatizace a způsob jejího provedení. Zajistilo to nezávislost v manažérském řízení bez dopadů nenadálých politických vlivů. Také přesně vymezila roli veřejné správy v řízení nemocnice. Města mají svůj prostor v řízení i zájem na jejím dobrém fungování.

Druhou stránkou mince je fakt, že jsme nedosáhli na peníze z veřejných rozpočtů a netýkalo se nás opakované oddlužování nemocnic. Nakonec jsme ale i v tomto nespravedlivém prostředí obstáli. Nemocnice se naučila pracovat s vyrovnaným hospodařením i při dodržování kvality péče.

Díky přijatým pravidlům fungování společnosti je rovněž zajištěno užití všech finančních prostředků z činnosti nemocnice do jejího rozvoje.

* Měl by mít manažer velké nemocnice blízko k politickému dění, případně k některé z politických stran?

Veřejné zdravotnictví je veřejná služba. Proto každý manažer zdravotnického zařízení tohoto typu přichází do kontaktu s politiky. Zdravotnictví je politikum a mnohá rozhodnutí ve zdravotnictví jsou také politická anebo politicky ovlivněná.

V principu na tom není nic špatného, protože zdravotnictví je veřejnou zakázkou. Problémem je pouze míra oněch politických zásahů.

Provozování zdravotnického zařízení je ve své podstatě hospodářská a manažerská činnost, která musí mít stejně jako v jiných profesích jasná pravidla.

Vytvoření těchto pravidel by mělo být na základě politické zakázky provedeno tak, aby byla zajištěna kvalita péče, efektivita provozu zdravotnických zařízení a spotřeby zdravotní péče, aby veškeré procesy ve zdravotnictví byly transparentní a aby byla zajištěna dlouhodobá finanční stabilita poskytované péče. Manažer nemocnice tedy podle mého nemusí mít nutně blízko k některé politické straně, ale v prostředí politiky by se měl umět pohybovat.

* Vy sám jste členem politické strany?

Jsem členem ODS. Nyní zvažuji, že 28letou praxi v medicíně i zdravotnickém managementu uplatním v podzimních senátních volbách.

* Zažil jste někdy politický tlak? Téměř všichni ředitelé o něm mluví, ať už skrytě nebo otevřeně.

Nerad bych hovořil o tlaku, spíš o vlivu politiky. S tím se ale manažer musí umět vyrovnat.

* Co považujete za největší problém našeho zdravotnictví?

Rád bych se zmínil o zkratce, která říká, že zdravotnictví rovná se zdraví. Myslím, že je příliš přeceňován význam zdravotnictví v ovlivňování zdraví. Zdravotnictví ovlivňuje zdraví asi ze 20 procent.

Zbytek je dán úplně jinými faktory, jako je genetika, životní prostředí, způsob života a podobně.

Proto tvrdím, že pokud je zdravotní politika systém pravidel a hodnot podporujících zdraví, je v České republice podceňována.

Zajímavé:  Právo: Dovoz léčebného konopí – vše o zdraví

Podceňujeme také význam prevence a to vše se odráží v úrovni zdravotního stavu obyvatelstva.

Stejně velkým problémem je fakt, že nedokážeme definovat, jaké zdravotní služby mají být poskytovány z veřejného zdravotního pojištění a kolik finančních prostředků je k tomu třeba.

Pořád se hovoří o plýtvání, ale v přepočtu dle kupní síly vydáváme na jednoho obyvatele dvakrát méně něž v Rakousku, Německu nebo Francii.

* O zdravotní politice se u nás ale skoro nemluví…

O problému zdravotní politiky státu se u nás nemluví vůbec. Přitom existují postupy, pravidla, materiály jak definovat zdravotní politiku. Je to pouze otázka priorit politické reprezentace.

* Jste šéfem Asociace českých a moravských nemocnic (AČMN). Přiblížíte trochu tuto asociaci?

Je to sdružení asi 140 právnických osob, které poskytují lékařskou péči. Nemocnice, léčebny, hospice, zařízení menší a střední velikosti. Cílem je definování společných problémů a prosazování společných cílů.

Vyjmenuji ty nedůležitější, kterými jsou výše a způsob úhrad za lékařskou péči, spolupodílení se na tvorbě pravidel pro personální, technické a prostorové vybavení provozu zdravotnických zařízení, zastupování při jednání se státní správou nebo zdravotními pojišťovnami a další aktivity.

* Co považujete aktuálně za největší problém?

Řešíme především reformu zdravotnictví. AČMN je součástí Unie zaměstnavatelských svazů ČR, ve které působím jako viceprezident pro zdravotnictví. Tímto prostřednictvím se můžeme například zúčastnit diskusí a připomínkovat zákony.

Na posledním jednání Rady pro hospodářský a sociální dialog jsme jako zaměstnavatelé podpořili uskutečnění navržené reformy. Máme výhrady a připomínky k věcným záměrům některých zákonů, ale nabídli jsme ministerstvu zdravotnictví svůj potenciál k pracovním diskusím.

Zamítnutí reformy a oddalování změn považujeme za horší variantu, chceme se naopak podílet na kultivaci a postupném prosazení těchto reformních návrhů.

* Co vám v ní chybí?

Znovu opakuji, že reformu podporujeme a že i přes kritiku, která se na ministerstvo snesla, je třeba si snahy o změny cenit. Asi mi chybí větší prostor pro pracovní diskuse a větší mediální vysvětlení potřeby změn. Cílem reformy by mělo být upravení vztahů mezi nemocnicí, pacientem a pojišťovnou.

Aby pacient věděl, na co má nárok, a aby byl rovnocenným partnerem. Zdravotní pojišťovna by měla péči nakupovat a ne jen přerozdělovat peníze.

Zdravotnické zařízení by mělo vědět, co se od něj očekává v kvalitě a v personálním, technickém a prostorovém zařízení, mělo by být schopné požadovanou péči nabídnout a do jisté míry by mělo být konkurenceschopné s obdobnými nemocnicemi.

* Ještě k úhradám ve zdravotnictví. Říkáte, že kvůli inflaci budou přes navýšení ve skutečnosti ještě nižší než v minulosti, navíc jste se ozvali také kvůli způsobům úhrad. Podařilo se něco dojednat?

Ano, o těchto záležitostech jsem jednal s panem ministrem. Máme totiž obavy, že v reformním období by mohlo být rozkolísáno hospodaření nemocnic jak výší úhrad, tak nastavenými výkonnostními limity.

Pan ministr naše obavy vnímá a dohodli jsme se na provedení statistických analýz v nemocničním sektoru za první čtvrtletí a pololetí, od jejichž výsledků by se odvíjela úprava pravidel pro úhrady za poskytnutou péči.

* Jaký je největší problém hranické nemocnice?

Myslím, že máme stejné problémy, jako ostatní nemocnice v AČMN. Tedy že kalkulace cen za péči neodpovídají skutečným nákladům. Dále je to rostoucí cena práce zdravotnických pracovníků, která není zohledněna v úhradách. Růst mezd je u zdravotníků nižší než v rámci státu.

To vede k jisté míře sociální nestability a neklidu. Ještě bych jmenoval problém nového zákoníku práce, který snížil limit doby strávené na pracovišti o 400 hodin za rok.

Tento krok je sice správný, ale byl učiněn beze změny pravidel pro poskytování zdravotní péče, jež by zvyšovala kompetence střednímu zdravotnímu personálu a uvolnila tak ruce lékařům.

My o zvýšení limitu přesčasové práce o 400 hodin na pracovišti jednali v tripartitě, shodli jsme se a pravděpodobná účinnost bude od letošního 1. července. Ale i to je přechodné opatření do roku 2013. Tato doba by měla být využita k vytvoření nových komplexních pravidel kontinuální práce ve zdravotnictví.

* Jak vnímáte předpisy o postgraduálním vzdělávání?

To je další velký problém. Zdají se nám složité a komplikují nemocnicím naší velikosti postgraduální vzdělávání lékařů. Složitá jsou také pravidla k získání akreditací jednotlivých pracovišť a vyplývá z nich podmínka dlouhodobých pobytů frekventantů na pracovištích vyššího typu. Tyto zákony by se měly zjednodušit a víc dbát na to, aby byly v praxi aplikovatelné.

* Jaké byly vaše dosud nejtěžší okamžiky v kariéře?

Byla jich celá řada od technických havárií přes stížnosti pacientů po finanční problémy. V paměti mi však utkvěla vynucená evakuace nemocnice pod hrozbou bombového útoku v roce 1992.

Tehdy platný evakuační předpis byl v praxi nepoužitelný a následná improvizace v rozhodováních byla naštěstí úspěšná. O to víc dnes v nemocnici dbáme na znalost a dodržování přesných písemných pravidel pro bezpečnost pacientů.

Vzpomínky na evakuaci více než dvou set pacientů však z paměti nevymizí, stejně jako poučení z tohoto zážitku. Byl to nakonec falešný poplach a na viníka se nepřišlo…

* Co považujete za svůj životní úspěch?

Nedokážu jmenovat jednu věc a navíc sázím na týmovou práci. Proto jakýkoli úspěch v nemocnici nebo AČMN vnímám jako zásluhu kolektivu. Za důležitou považuji i každodenní intenzivní práci, která v souhrnu vede k celkovým úspěchům.

* Kde a jak odpočíváte?

Přes týden čas nemám, odpočívám o víkendech, bydlím na venkově a snažím se utéct od civilizace. Relaxací je pro mě tenis, kolo, v zimě lyže. Potěší mě klid, pohoda, zdraví a úspěchy mých blízkých.

Martin Ježek

MUDr. Eduard Sohlich, MBA * 15. srpna 1956 v Přerově

Po promoci na Lékařské fakultě Univerzity Palackého v Olomouci v roce 1981 nastoupil na chirurgické oddělení Závodní nemocnice v Karviné. Po třech letech přešel na chirurgické oddělení Nemocnice Přerov, kde atestoval z chirurgie.

V roce 1990 se stal ředitelem tehdejšího Okresního ústavu národního zdraví v Přerově a podílel se na jeho delimitaci. V té době zastával také funkci okresního zdravotního rady v Přerově.

V roce 1991 uspěl v konkurzu na šéfa nové vzniklé Nemocnice Hranice, kde působí dodnes.

Postgraduálně absolvoval dvouleté studium na Škole veřejného zdravotnictví v Praze, které ukončil atestací v oboru veřejné zdravotnictví.

Na Brno International Business School pak po tříletém studiu získal v roce 2001 titul MBA.

Od roku 2004 je šéfem Asociace českých a moravských nemocnic (AČMN), působí též jako viceprezident pro zdravotnictví Unie zaměstnavatelských svazů ČR. Žije v Dřevohosticích na Přerovsku, se ženou vychovává tři syny.

Přidejte nám peníze za péči, tlačí nemocnice na ministra Blatného

Zástupci fakultních, krajských i soukromých zařízení žádají pro letošní rok víc peněz za péči o pacienty na akutních lůžkách. Argumentují zatížením nemocnic kvůli covidu-19 a žádají ministra o kompenzační vyhlášku. Ta by nastavila plošné platby podle jejich představ o 20 až 25 procent vyšší než v roce 2019.

„Jsme pod zvyšujícím se tlakem našich členů dožadujících se přijetí urychlených ochranných opatření,“ stojí v dopise z 27. ledna, který má redakce Seznam Zpráv k dispozici. Náklady žene nahoru antigenní i PCR testování a také organizace očkování proti covidu-19.

Svůj podpis připojil ředitel FN Motol Miloslav Ludvík, šéf Asociace českých a moravských nemocnic Eduard Sohlich, předseda Asociace krajských nemocnic Jiří Běhounek a za Sdružení soukromých nemocnic Vladimír Drvota.

A dostali už také odpověď. Ministr zdravotnictví Jan Blatný (za ANO) svolal na 26. února jednání se zástupci jednotlivých asociací. Budou řešit právě financování zdravotní péče v letošním roce.

„Jakmile se potvrdí i na datech, že pandemie má na hospodaření nemocnic významné dopady, jsme připraveni podobně jako v loňském roce připravit kompenzační zákon a navazující kompenzační vyhlášku, která by na nastalou situaci reagovala a stabilizovala finanční situaci poskytovatelů,“ stojí v ministerském dopise s tím, že úřad čeká na ekonomický souhrn za první čtvrtletí.

Jednání však svolává ve chvíli, kdy ministerstvo zdravotnictví snížilo příplatek, který nemocnice letos dostanou za péči o nemocné s covidem-19. Některé nemocnice proto už snížily příplatky svým zaměstnancům.

Požadavek na další peníze narazil u zdravotních pojišťoven, které požadavky nemocnic považují za „vysoce přehnané“. Argumentují, že nemocnicím se průběžně navyšují platby už od roku 2014, tedy ještě před vypuknutím pandemie.

Zajímavé:  Čištění brýlí ultrazvukem - vše o zdraví

„Za rok 2020 poskytly nemocnice maximálně stejně (ale spíše méně) zdravotní péče než v roce 2019, ošetřování infekčních pacientů bylo vysoce bonifikováno a celkové úhrady budou u nemocnic o 16 procent vyšší než v roce předchozím,“ vypočítává pro SZ Byznys Ladislav Friedrich, prezident Svazu zdravotních pojišťoven.

Plošné navýšení by podle odhadu zdravotních pojišťoven představovalo dalších zhruba 10 miliard korun. Již letos v lednu přitom pojišťovny varovaly před nárůstem nákladů. Za péči v loňském roce zaplatily téměř 352 miliard korun. To je o více než 5,5 miliardy víc, než plánovaly. I letos očekávají podobný trend.

Rozhovor | Nemocnice České Budějovice a.s

Špičkovou medicínu musíme umět i špičkově prodat

V Nemocničním zpravodaji představujeme především novinky ze světa medicíny. Špičkovou medicínu, pořádání kongresů, účast na prestižních stážích či pořizování nejnovější přístrojové techniky – to vše je možné pouze za předpokladu, že máte dostatek finančních prostředků.

Pojďme se tedy podívat na svět financí, úhrad a jednání se zdravotními pojišťovnami (dále jen „ZP“) spolu se dvěma klíčovými manažery Jihočeských nemocnic: Ing. Michalem Čarvašem, MBA – členem představenstva Nemocnice České Budějovice, a.s., a Ing.

Petrem Klímou, MBA – ekonomickým ředitelem Nemocnice České Budějovice, a.s.

Od kdy se datuje vaše spolupráce?

MČ:

Spolupráce začala před rokem 2012. Tehdy jsem oslovil Ing. Petra Klímu a jeho kolegyni Ing. Moniku Valentovou, kteří v té době pracovali ve Všeobecné zdravotní pojišťovně ČR. Nabídl jsem jim vizi nového úseku v Jihočeských nemocnicích a oni mou nabídku přijali.

Společně jsme vytvořili samostatné oddělení pro vykazování zdravotním pojišťovnám (ZP). Do té doby si výnosovou stránku, úhrady a smlouvy se ZP dělala každá nemocnice sama. Takovou praxi jsem si já sám vyzkoušel jako ředitel prachatické nemocnice.

Doznal jsem, že pozice každé jedné samotné nemocnice je vůči ZP slabší. V okamžiku, kdy jsme začali vyjednávat jako tým, neexistovala dohoda se ZP, dokud se nedohodla i poslední nemocnice.

Tím byla naše vyjednávací pozice silnější a zároveň jsme mohli vyjednat daleko lepší podmínky. Začalo to tehdy jednání o rámcových smlouvách.

Vysvětlete prosím, co je rámcová smlouva?

MČ:

Rámcová smlouva je smlouva, kterou má každá nemocnice se ZP na pětileté období. Nyní máme jako jedni z mála v rámci České republiky uzavřené nové rámcové smlouvy na období 2019-2023 pro všechny Jihočeské nemocnice.

Smlouva garantuje nemocnici strukturu a počty lůžek i odborností, spektrum péče a seznam výkonů. Finanční prostředky se aktualizují každý rok podle úhradové vyhlášky.

Tu vydává ministerstvo zdravotnictví, buď na základě dohody poskytovatelů a plátců nebo z rozhodnutí ministerstva zdravotnictví při nedohodě.

Jak jsou u jednáních o úhradové vyhlášce zastoupeny jednotlivé nemocnice?

MČ:

Nemocnice České Budějovice je členem Asociace nemocnic ČR. Ostatní jihočeské nemocnice jsou členy Asociace českých a moravských nemocnic. Já jako zástupce všech jihočeských nemocnic jsem účasten těchto jednání z pozice místopředsedy AČMN, který má na starost úhrady.

Při jednání se ZP tedy vyjednávám jménem asociace, ale také jménem všech jihočeských nemocnic. Snažím se prosadit do úhradové vyhlášky změny a vylepšovat ji. Systém úhrad je historicky nastaven a deformován formou paušálu, což znamená, že jsou dnes v úhradách ohromné rozdíly.

U některých výkonů nereflektuje úhrada jejich náklady. U stejné diagnózy a výkonu je jiná úhrada podle toho, jaká je zdravotní pojišťovny pacienta. Toto chceme modernizovat a novelizovat.

Jedním z úspěchů mého působení je prosazení institutu minimální úhradové sazby, což v praxi znamená, že péče nebude hrazena hůře než touto minimální sazbou, kterou neustále zvyšujeme. Další je například zakotvení bonifikace za nepřetržitý provoz do úhradové vyhlášky.

Pokud nemocnice provozuje akutní péči, čtyřiadvacetihodinový režim a to i včetně komplementárních služeb, jako RTG či laboratorní vyšetření, má nárok na bonifikaci. Toto nemocnicím ekonomicky pomohlo a přineslo další zdroje.

Vraťme se zpět do roku 2012, k nástupu Petra Klímy a Moniky Valentové…

PK:

Od momentu vzniku samostatného oddělení vykazování jsme se snažili nejprve zkoordinovat činnost jednotlivých nemocnic, zjistit jejich výchozí stav, porovnat úhrady mezi jednotlivými nemocnicemi a ZP, podívat se na mechanismus fungování vykazování zdravotní péče. Posuzovali jsme komplexní činnost vykazování a získání úhrad od ZP.

Koordinací jsme zjistili rozdíly, především v čem jsou na tom některé nemocnice lépe či hůře. Snahou bylo, aby na tom byly všechny nemocnice stejně, ideálně tak, jako ty nejlepší z nich. Další fází bylo kontaktování všech pracovníků, kteří tuto agendu v jednotlivých nemocnicích vedli.

Chtěli jsme, aby si všichni kolegové mohli vyměnit zkušenosti, znalosti – tím pádem jsme docílili toho, že úhrady a komunikace se ZP se posunula na vyšší úroveň. Oddělení vykazování ZP dnes ostatní pracoviště především metodicky vede. Děláme pravidelná školení, interní kontroly či workshopy, na kterých konzultujeme, co je s úhradovou vyhláškou nového.

Řešíme námitky, jak se mění metodika vykazování, toto vše v rámci skupiny Jihočeských nemocnic sdílíme. Díky tomu můžeme kvalitu práce a výsledků neustále zvyšovat.

MČ:

Naší koordinací jsme docílili toho, že máme již smlouvy se ZP unifikovány, podmínky pro všechny v holdingu Jihočeské nemocnice jsou stejné. Toto vše je výsledek dlouhodobé práce a faktu, že tento tým funguje v nezměněné podobě společně již sedmým rokem. Tím, že se sjednotily naše činnosti, vznikl jeden velký fungující celek.

Na čem dalším, kromě vyjednávání se ZP s ostatními jihočeskými nemocnicemi, spolupracujete?

MČ:

Zavedli jsme v našich nemocnicích jednotný informační systém, jednotný manažerský systém a pracujeme s jednotným pozitivním listem. Pořídili jsme softwary, nastavili procesy. Do té doby zde neexistoval žádný software, který by uměl namodelovat úhradu, tedy kolik vyděláme při určitém objemu produkce.

Dnes, když víme, jakou máme produkci, vidíme možný výsledek. Výhodou našeho průběžného monitoringu je, že během jednotlivých měsíců sledujeme, jak plníme parametry úhradové vyhlášky. Toto je základní pilíř fungování naší ekonomiky.

Hlídat produkci tak, abychom dosáhli nasmlouvané parametry a dosáhli maximální možné úhrady při zajištění maximální péče o naše pacienty. Když o ní budeme vědět včas či dříve, můžeme ji řídit a ovlivnit její plnění. Naším cílem je vedle oddělení vykazování ZP takto propojit i oddělení obchodní, ekonomické či personální.

Žádná nemocnice nemůže poskytovat služby bezplatně, bez úhrady od ZP. Je snaha, aby to, co naši kvalitní lékaři a sestry odpracují, ekonomové uměli prodat, zpeněžit. Je úžasné dělat skvělou medicínu, ale pokud nebudeme umět za to získat úhradu, zůstává to jako ztráta pro nemocnici.

Špičkovou medicínu musíme umět i špičkově prodat. A samozřejmě získat pro ni i budoucí pracovní síly. Proto realizujeme HR a PR projekty, jako je Medik roku a Jihočeská sestřička.

PK:

Já jsem členem komise pro metodiku, Michal je součástí řídící komise pro implementace nového DRG. Aktivně se snažíme tyto záležitosti měnit, jsme u zdroje informací, můžeme jejich běh ovlivnit.

Vzpomeňte si na porodní bolesti při vzniku holdingu a této spolupráce…

PK:

Největším problémem byla nedůvěra jednotlivých nemocnic vůči novému systému. Báli se především toho, že ztratí svou autonomii, své kompetence. Tyto obavy se nám ale podařilo velmi brzy rozptýlit. Jednotlivé nemocnice záhy pochopily, že ze všech změn budou mít naopak velký profit.

Co vyjednala jedna malá nemocnice, bylo vždy menší, než co se podařilo holdingu dohromady. Abychom byli v jednání se ZP úspěšní, museli jsme si vytvořit datové zdroje. Potřebovali jsme čísla, čímž jsme se stali pro ZP rovnocennými partnery. Dnes máme data dříve než zdravotní pojišťovny.

Na jednání jsme tedy vždy velmi dobře připraveni.

Jak na vytvoření jedné skupiny nemocnic reagovaly zdravotní pojišťovny?

MČ:

Je logické, že i u ZP trvalo chvíli, než jsme si svou pozici vydobyli. Časem ZP pochopily, že jednáme jednotně, nerozdělí nás a že finální dohoda bude, až se potvrdí podmínky pro všechny naše nemocnice. Na druhou stranu ZP pochopili, že jsme partner, nikoli protivník, a že je výhodné pro všechny, včetně pacientů, abychom dohodu našli.

Zmiňme úspěchy, které pro vás byly na počátku zásadní…

Zajímavé:  Heger odvolal ředitele SÚKLu – vše o zdraví

MČ:

První věc, která se nám podařila, bylo uzavření rámcové smlouvy v roce 2012 a následně sjednocení základní sazby za ošetřovací dny v následné péči. V té době byly přímo nesmyslné rozdíly mezi jednotlivými nemocnicemi i pojišťovnami.

PK:

Pozn. Úhradová vyhláška to stejné udělala též, ale až čtyři roky po nás a na Michalův popud. (úsměv) Celé jižní Čechy měly jednotnou sazbu o čtyři roky dříve, než to MZ dala do vyhlášky. (úsměv)

Jaké jsou vaše aktuální cíle..?

MČ:

Naším aktuálním cílem je prosadit to také do základní sazby v DRG. Rádi bychom, aby základní produkce (tzn. základní medicínské výkony) byla uhrazena jednotnou sazbou, která bude stejná pro jakoukoli nemocnici a pro všechny pojišťovny.

Za stejnou péči, za stejnou diagnózu, za stejný případ bude stejná úhrada. Dnes jsou to desetitisícové rozdíly. Ani lékař, ani sestra neposkytuje pacientovi horší péči jen proto, že je pacient pojištěncem ZP, která platí nemocnici méně než jiné ZP.

Náklady na výkon jsou stejné, ale výnosy diametrálně odlišné, to je bohužel jeden z nešvarů českého zdravotnictví.

PK:

Jiná věc je specializovaná produkce. Dnešní systém úhrad narovnává křivdy z minulosti. V důsledku toho ale velké nemocnice nedostávají adekvátně uhrazené specializované výkony.

Tyto výkony musí pak nemocnice dotovat ze svého.

To tedy znamená, že platba za specializované činnosti musí být pro nemocnice s touto specializovanou péčí prostě vyšší, mluvíme například o kardiovýkonech či neurochirurgických operacích.

V čem tedy pomůže projekt, který má restartovat financování českého zdravotnictví?

PK:

Díky projektu DRG restart ÚZIS sleduje nákladovost jednotlivých zákroků a dle skutečných čísel stanovuje bodové ohodnocení jednotlivých případů. Nový systém umožní lépe stanovit váhu případů a jeho nákladovost (jaký se používá materiál, pakliže byly použity antibiotika a tak dále).

MČ:

DRG restart by měl poprvé spočítat, kolik které péče reálně stojí. To bude porovnatelné s tím, kolik se dnes za to platí, což bude u většiny případů méně. To, jak se pak nastaví do úhrady pro jednotlivé nemocnice, už bude v rukou MZ. My se to budeme snažit ovlivňovat.

Odkud čerpáte inspiraci, kde berete nápady, které následně tak úspěšně realizujete?

MČ:

Na toto ale neexistuje žádná brožura ani vysoká škola. Daří se nám díky zdravému selskému rozumu, díky našim dlouholetým zkušenostem a znalostem z běžné praxe. To kouzlo také spočívá v tom, že je náš tým za těch sedm let takřka neměnný. Kdyby probíhaly personální změny, tým se neustále měnil, nemůže práce probíhat kontinuálně a logicky.  Úspěch není jen prací jednoho oddělení.

Je to součinnost celého týmu – veškerá činnost nemocnic, jejich investice, jak rostou mzdy, jak funguje jejich nákup či obchod. Náš tým je naprosto sehraný. Máme také obrovské štěstí, a velice si toho vážíme, že se nám dostává velké podpory ze strany našeho zřizovatele. Můžeme bez nadsázky říci, že v našem týmu je i vedení Jihočeského kraje.

Sama paní hejtmanka je již 10 let součástí, to nám velmi pomáhá. My opravdu nejsme pod žádným tlakem, díky čemuž celou dobu všechny jihočeské nemocnice hospodaří se ziskem, bez provozních dotací kraje. Jsme soběstační a samostatní. V jaké míře investujeme, je možné vidět na první pohled hned při vstupu do všech našich nemocnic.

Tyto věci jsou skutečně viditelné – péče o areál, o budovy, modernizace a také doplňkové služby pro pacienty. Je to jednoduché, můžeme dělat pouze to, na co si vyděláme. Pokud budeme dělat úžasnou práci, kterou ale nebudeme umět správě vykázat, nedostaneme za ni zaplaceno. Tím pádem nebudeme mít na nové přístroje, nebudeme moci zvyšovat mzdy, to vše je spojená nádoba a týmová hra.

Nám se to daří a pro radu za námi jezdí mnoho krajských nemocnic, dívají se a ptají, jak děláme medicínu, obchod či vykazování.

PK:

Opravdu se snažíme, aby se naši zaměstnanci měli dobře. Abychom jim vytvořili ideální pracovní podmínky a pracovní prostředí.

Máme firemní školky, máme nová parkoviště, máme zrekonstruované jídelny a navyšujeme mzdy.

Na našich lékařích, zdravotních sestrách a dalším zdravotnickém personálu závisí, zda budou pacienti naši péči vyhledávat, našim nemocnicím důvěřovat a my díky tomu získáme následně finanční prostředky.

S jakým časovým výhledem pracujete?

MČ:

V našich hlavách máme minimálně tři roky najednou. Vyjednáváme o úhradách za rok zpět, co nám skutečně proplatí, hlídáme produkci současného roku a vyjednáváme podmínky pro rok další. Já už nyní začínám vyjednávat o úhradové vyhlášce na rok 2020. Holt žijeme v takové turbulentní době. (úsměv)

Jihočeské nemocnice se každoročně umisťují na předních příčkách v celorepublikové soutěži Nejlepší nemocnice roku…

PK:

Ano, je to tak. Několik let po sobě jsme získali řadu ocenění. Nejen českobudějovická nemocnice, ale také ostatní jihočeské nemocnice se v posledních letech vždy umístily na předních příčkách. Ať se jedná o spokojenost pacientů, zaměstnanců či finanční zdraví.

Každoročně zvyšujeme mzdy, a to i díky úspěšnému jednání s odbory. Českobudějovická nemocnice bude do tří let kompletně zrekonstruována i vybavená, dojde zároveň k větší provázanosti péče s okresními nemocnicemi. Opravdu můžeme říci, že jsme ekonomicky nejzdravější skupina nemocnic. A to díky soustavné práci celého týmu.

Jsme aktivní, věci měníme dřív, než přijdou, nejsme pak překvapení.

Jaké jsou vaše cíle do dalších let?

MČ:

Cílem je pokračovat dál, zachovat tempo a kontinuitu. Dnes jsme nejlepší krajský holding v ČR, ale to neznamená, že si dáme nohy na stůl. Vymýšlíme a pracujeme na nových zlepšeních.

Některé nápady se občas mohou někomu zdát jako zbytečné, předčasné či nepotřebné, ale to říkali ti samí lidé i v roce 2012, kdy jsme začali řídit úhrady a vztahy s pojišťovnami.

Děláme maximum pro to, aby nemocnice mohly tak dobře fungovat i do budoucna…

Výdělek lékaře v nemocnici může snížit novela zákoníku práce

18.04.2000 | ,

  • MAKRODATA A EU
  • VĂ˝dÄ›lek lĂ©kaĹ™e v nemocnici mĹŻĹľe snĂ­Ĺľit novela zákonĂ­ku práce

Značné negativní dopady bude mít podle představitelů obou asociací nemocnic novela zákoníku práce, pokud bude schválena s navrženými omezujícími limity pro přesčasové hodiny a pracovní pohotovosti.

ReálnĂ© příjmy lĂ©kařů v Ĺ™adÄ› nemocniÄŤnĂ­ch zařízenĂ­ poklesnou, tvrdĂ­ ZdenÄ›k BašnĂ˝, pĹ™edseda Asociace nemocnic (sdruĹľuje pĹ™evážnÄ› velká zařízenĂ­). „Vznikne problĂ©m s nedostatkem kvalifikovanĂ˝ch pracovnĂ­kĹŻ na pokrytĂ­ pohotovostnĂ­ch sluĹľeb. Nemocnice budou muset pĹ™ijmout další lĂ©kaĹ™e, ale je otázka, jestli ti v poĹľadovanĂ© kvalifikaci budou vĹŻ

bec k mánĂ­,“ upozornil. LĂ©kaĹ™i nynĂ­ trávĂ­ na pracovišti stovky pĹ™esÄŤasovĂ˝ch hodin. V návrhu novely, která je ve shodÄ› s poĹľadavky EU, je stanoveno, Ĺľe pĹ™esÄŤasy nesmÄ›jĂ­ pĹ™ekroÄŤit 416 hodin za rok.

Podle pĹ™edsedy Asociace ÄŤeskĂ˝ch a moravskĂ˝ch nemocnic JaromĂ­ra PĹ™ehnala by bylo po pĹ™ijetĂ­ novely vše finanÄŤnÄ› nároÄŤnÄ›jší. „Příjmy nemocnice za zdravotnĂ­ pĂ©ÄŤi zĹŻstanou na dnešnĂ­ Ăşrovni. Objem penÄ›z urÄŤenĂ˝ch na mzdy moĹľná nÄ›kde vzroste, ale spíše bude stejnĂ˝. PĹ™itom se však bude dÄ›lit mezi vĂ­ce lidĂ­. U jednotlivcĹŻ

to bude znamenat reálnĂ˝ pokles příjmu,“ vysvÄ›tlil PĹ™ehnal. ZdĹŻraznil takĂ©, Ĺľe prodlouĹľenĂ­ dovolenĂ©, jak navrhuje novela, byĹĄ u mladších roÄŤnĂ­kĹŻ, pĹ™ispÄ›je k vĂ˝raznĂ©mu zdraĹľenĂ­ ceny práce. „Ty, kteří si ji vyberou, nebude moĹľnĂ© „zasuplovat“ pĹ™esÄŤasy, coĹľ znamená další nárĹŻst pracovnĂ­kĹŻ,“ Ĺ™ekl PĹ™ehnal.

Bašný dodal, že za pohotovostní služby rovněž dostanou lékaři méně, protože jich tolik neodslouží jako dříve. Podle novely zákoníku nesmí u jednoho pracovníka překročit tato služba 400 hodin za rok, což by znamenalo, že ji bude mít jen dva dny v měsíci.

Ve sněmovním zdravotním výboru byl po jednání se zdravotnickými odbory přijat návrh, aby se tento limit 400 hodin za rok zachoval pro pohotovost na pracovišti a nově se umožnilo, aby ji lékař mohl mít i mimo své pracoviště. Rozsah této mimopracovní pohotovosti by se dohodl v kolektivní smlouvě. Dosud je tato služba nedělitelná, ředitel nemůže část lékařského týmu pustit domů a v případě potřeby ho zase povolat.

Zdroj: HN z 18. 4. 2000

Články ze sekce: MAKRODATA A EU

Diskuze

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *