LN Máte už informace, kdy se ve vaší nemocnici začne očkovat? Jak bude vakcinace probíhat organizačně?Očkovat jsme už začali, prioritně zdravotníky. Předpokládáme, že s dodávkou dalších vakcín budou dále očkováni senioři. Veškerý postup se řídí doporučeními ministerstva zdravotnictví.
LN Máte k dispozici všechno potřebné vybavení? Je známo, že vakcína od firmy Pfizer se musí uchovávat při teplotě -70 °C. Disponuje nemocnice dostatkem takových mrazáků?Naše nemocnice má k dispozici dostatek mrazáků, které splňují podmínky pro skladování.
Hana Roháčová
LN Čeká se, že po svátcích, kdy se lidé více navštěvují mezi sebou, opět začnou stoupat čísla nakažených. Týká se to i zdravotníků.
Nebojíte se nedostatku personálu v očkovacím centru? Počítáte s případnou výpomocí dobrovolníků?Je pravděpodobné, že čísla opět stoupnou, nemůžeme však predikovat, jaký bude například počet nakažených zdravotníků.
Vždy se snažíme velmi rychle reagovat na vzniklou situaci, mimo jiné za podpory studentů lékařských fakult, kteří nám pomáhají už od první vlny pandemie. Za to jim patří velké díky.
LN Máte nějakou představu, kdy by se zhruba mohli očkování dočkat lidé z neprioritních skupin?Bude záležet na kapacitách očkovacích center. Dle mého názoru by se měli zapojit i praktičtí lékaři, což by výrazně navýšilo počet očkovaných. Předpokládáme, že by tyto skupiny měly přijít na řadu v průběhu února.
LN Jakým způsobem bude probíhat hlášení případných nežádoucích účinků?Hlášení nežádoucích účinků mají přesný stanovený postup a nebude se lišit od hlášení nežádoucích účinků při podání jiných léků či vakcín. Pacient může kontaktovat praktického lékaře i specialistu.
LN Pokud se očkovaný dostane krátce po vakcinaci do kontaktu s osobou nakaženou covidem-19, budou se na něj vztahovat karanténní opatření?Do doby, než si vytvoří protilátky, což je zhruba jeden až dva týdny po druhé dávce, budou se na něj vztahovat stejná pravidla jako na neočkovaného. Pokud ovšem nákazu neprodělal v minulých třech měsících, v tom případě má běžný režim.
LN Pokud budete mít k dispozici vícero vakcín, budou si pacienti moci vybrat?Nepředpokládám to. Nákup vakcín je v rukou státu a domnívám se, že v určitý okamžik bude v daném očkovacím centru vždy jeden druh očkovací látky. Zatím je na našem trhu dostupná vakcína firmy Pfizer.
LN Představme si, že jsem pacientka, která se chce nechat naočkovat.
Můžete popsat, jak celý proces bude vypadat?Pacienti se budou objednávat v online rezervačním systému, kde vyplní dotazník, se kterým se dostaví na očkování.
Lékař nejprve na základě informací od očkované osoby sepíše zprávu a následně se provede očkování do deltového svalu (paže). Poté stráví pacient třicet minut v čekárně, stejně jako je tomu například u očkování proti chřipce.
LN Měli by se nechat očkovat i lidé, kteří už covid-19 jednou prodělali?Jednoznačně ano.
LN Ve Velké Británii se nedávno objevila mutace koronaviru, která je podle odhadů až o sedmdesát procent nakažlivější než dosud známý kmen. Bude vakcína chránit i před tímto novým kmenem, případně dalšími nově vzniklými mutacemi?Předpokládá se, že ano. Dosud ovšem není k dispozici dostatek dat. Mutace se objevila i v řadě dalších států.
LN V České republice více než polovina lidí dotázaných v průzkumu společnosti Median očkování odmítá. Někteří se bojí vážných vedlejších účinků, jiní si myslí, že vakcína byla vyvinuta příliš rychle, a není proto dostatečně prověřená.
Máte pro podobné názory pochopení? Nepředstavují problém z hlediska dosažení dostatečné proočkovanosti populace?Tyto názory vznikají z vlivu nejrůznějších fám.
Lidé si musí vybrat – buď budou žít řadu měsíců, či dokonce let v neustálých omezeních, nebo se většina populace dá očkovat a vrátíme se k normálnímu životu.
LN Jak se na očkování díváte vy osobně? Vidíte ho, stejně jako některé světové osobnosti, jako východisko z krize? Doporučila byste ho svým blízkým v seniorském věku?Určitě se nechám také očkovat – stejně jako má rodina.
Proočkovat se musí celá populace, nejen senioři, aby virus neměl prostor se dál šířit.
Mladý zdravý člověk onemocnění prodělá v naprosté většině případů bez závažnějších komplikací, nicméně je zdrojem infekce pro oslabené, respektive seniorní skupiny a další osoby s narušenou imunitou.
Nemocnice na Bulovce
Ředitel Nemocnice Na Bulovce Jan Kvaček
Od 3. září 2018 stojí ve vedení pražské Nemocnice Na Bulovce Mgr. Jan Kvaček. Úkoly, které nový management čekají, nejsou záviděníhodné. Ať už je to postupné oddlužení nemocnice, přenastavení dodavatelských vztahů a vytvoření nového systému transparentního hospodaření a zajištění stability kolosu, kde pracuje 2300 zaměstnanců. Nový ředitel pevně věří, že se situaci na Bulovce podaří zvládnout. V únorovém čísle časopisu Zdravotnictví a medicína vyšel s Janem Kvačkem rozhovor, který nyní zpřístupňujeme i na stránkách zdravi.euro.cz.
Nemocnici Na Bulovce jste převzal v nedobrém stavu. Čím byla podle vás situace způsobena?
Problémy, s nimiž se v nemocnici potýkáme, mají více rovin a všechny jsou důležité. Můžu začít financemi. Přezvali jsme výrazně zadluženou nemocnici, na čemž má jednoznačně svůj podíl předchozí odvolaný management. Kdyby minulé vedení hospodařilo lépe, nemocnice by se nepropadla do tak velkých problémů.
Některé milionové investice, které se pořizovaly, například nemocnice splatila v extrémně krátké době. Jsem přesvědčený, že šlo vyjednat mnohem delší splátkové kalendáře, které by tak neohrozily „cash flow“ nemocnice. Třeba projekt lineárních urychlovačů stál 160 milionů korun. Polovinu platila nemocnice, polovinu ministerstvo, ale nemocnice částku splatila během necelého roku.
A nemocnice nevytváří takový přebytek, aby byla schopná zaplatit 80 milionů během pár měsíců.
Dále se tady tolik nesoutěžilo. Kontrakty s dodavateli léků nebyly výhodně nastavené, takže náklady byly hodně vysoké. Předchozí management moc zadlužování neřešil. Nejspíš doufali, že je ministerstvo oddluží. Situace se ale neustále zhoršovala. Nejprve šlo o pár stovek milionů, my jsme však nakonec nemocnici přebírali se 750 miliony korun závazků po splatnosti.
Jsem přesvědčený, že nemocnici je možné dostat do výrazně lepší finanční kondice. Začali jsme dluh velice intenzivně řešit a snažíme se ho refinancovat. Do konce února refinancujeme prvních 450 milionů korun a nemocnice bude tuto částku splácet osm let, což je pro ni dost výhodné. Bude tak totiž moci výši měsíční splátky unést.
Podobně chceme přefinancovat i zbylý dluh a na úrovni výnosů se chceme dostat v jednání s pojišťovnami co nejdál. A teprve ve chvíli, kdy řekneme, že jsme udělali, co jsme mohli, můžeme začít jednat se zřizovatelem a otevřeně si říct, jaké jsou možnosti na další období.
Jaké byly další problémy kromě velkého dluhu?
Kromě financí jsou tady i různé nefungující procesy. Začít můžeme zakázkami. Nedělala se výběrová řízení a většina věcí se nakupovala na objednávku. Obrovský balík v hodnotě stovek milionů už jsme „přesoutěžili“. Co se týče možností řízení, nebyla tady nastavena žádná analytika ani „controlling“. Chyběly reporty pro management.
Nikdo se nemohl dozvědět, jaká je na dané klinice situace, jaké má produkční cíle, jak je plní, jaká je struktura jejích nákladů. Pokud tyto nástroje, chybějí, nemocnice se nedá efektivně řídit. Museli jsme co nejrychleji shromáždit veškeré toky dat a informací.
Což chvilku potrvá, protože tato práce už měla být dvacet let hotová, což není.
Jak se dá rychle zorientovat v řídících procesech, když jste v nemocnici nikdy nepracoval? Čím jste po svém nástupu začal?
Ve zdravotnictví pracuji deset let. Působil jsem pět let i na ministerstvu, takže z pohledu zřizovatele jsem systém poměrně dobře znal. Člověk se nemůže ve všech detailech zorientovat sám. Já jsem neměl důvod zasahovat do managementu zdravotníků.
Ale co se týče nezdravotnické části vedení nemocnice, tam nastaly zásadní změny. Bývalý IT náměstek třeba vůbec nebyl z oboru. Nebo zde vůbec nebyl uchopen nákup s dodavateli.
Teď má tuto agendu na starosti velmi kompetentní náměstkyně, která dokáže vyjednávat mnohem výhodnější kontrakty.
Na začátku mi pomohlo, že jsem dostal do ruky kontrolní zprávu ministerstva zdravotnictví, která řadu problémů popisovala. Okamžitě jsme začali vyjednávat o restrukturalizaci dluhu nemocnice. Hledali jsme partnery v jednotlivých bankách.
Dotahujeme 60 % finančního objemu do konce a začínáme jednat o zbytku. Bylo nutné okamžitě ustanovit malý tým, který se bude věnovat „controllingu“ a „reportingu“.
Což je běh na delší trať, ale mým cílem je, aby jsme v „dashboardu“ měli k dispozici ucelené informace, které pomohou k řízení naší práce.
Dříve to probíhalo tak, že jednou za měsíc proběhla primářská porada, kde se promítaly nějaké údaje o nákladech a výnosech, ale nikdo úplně nevěděl, co si s informacemi má počít. My se snažíme předkládat vedení trochu detailnější rozbor.
Ekonomická náměstkyně postupně individuálně jedná s vedením klinik a nastavuje nákladové hranice a produkční cíle. Všichni potřebují dostat jasnou a jednoduchou informaci o tom, co mají v daném měsíci po ekonomické stránce s oddělením dělat.
Jsme v kontaktu se všemi provozy nemocnic. Řeší se i nemocniční informační systém, který vůbec nefunguje ideálně. Zatím mám pozitivní zpětnou vazbu, protože s lidmi mluvíme, nasloucháme jim a zjišťujeme, co potřebují.
Jedním z problémů je i špatný stav budov, které z velké části patří magistrátu. Co si slibujete od nového vedení Prahy?
Často se uvádí, že městu patří dvě třetiny budov, ale když započítáme i pozemky, jde o polovinu. Potřeboval bych detailněji vědět, co od nás magistrát potřebuje.
Bulovka plní několik rolí. Jednak poskytuje specializovanou péči, a to pro populaci z celé České republiky. Na druhou stranu zajišťuje masovou bazální péči pro občany ve spádových oblastech. Což je část zdravotní péče, která odpovídá metropolitní nemocnici.
My si s Prahou potřebujeme říct nějaké cíle, které pro spád chtějí, a za jakých nákladů a v jakých časových horizontech jsme schopni těchto cílů dosahovat. Zatím se intenzivně bavíme se Zdravotnickou záchrannou službou Hlavního města Prahy, protože k nám jezdí nejvíce záchranek nejenom z Prahy, ale i z celé České republiky.
Očekáváme od vedení magistrátu jasný plán investic do budov, které mu patří. Odhadli jsme, že na kompletní rekonstrukci pražské části nemocnice potřebujeme přibližně 2,8 miliardy Kč. Zatím je v plánu celková rekonstrukce chirurgického pavilonu a jeho dostavba za půl miliardy korun, která by měla být hotová za rok a půl až dva roky.
Během osmi až deseti let by měly pokračovat další rekonstrukce. A tam už velké částky ze strany Prahy nebudou potřeba. Potřebovali bychom být ujištěni, že jednotlivé práce na sebe budou navazovat. Když se dokončí chirurgie, začne se opravovat interna – dokud neprojdeme celým areálem, který patří městu.
A tento plán investic dá oběma stranám jistotu, již ve výsledku ocení především občané. Do pavilonu chirurgie a interny, které jsou v nejhorším stavu, se od 30. let nikdy pořádně neinvestovalo, vždy se prováděly jen dílčí opravy.
Hodnocení nemocnice se také odvíjí od kvality zdravotní péče. Pro pacienty je důležitý nejen kvalitně provedený výkon, ale také komunikace se zdravotníky. Pokud nejsou spokojení, píšou stížnosti. Jak si v tomto ohledu stojí vaše nemocnice?
Opět fakultní. Thomayerova nemocnice a Bulovka po letech získaly zpět status
Monika Dorňáková
webeditorka
Nemocnice Na Bulovce a Thomayerova nemocnice jsou po devíti letech opět fakultními nemocnicemi. Od 1. ledna se tak mění nejen jejich status, ale také jejich oficiální názvy. Staronová Fakultní nemocnice Bulovka zároveň s oznámením změny stavu, předvedla na svých webových stránkách i nový logotyp. Thomayerova nemocnice je od prvního dne roku Fakultní Thomayerovou nemocnicí.
Nemocnice Bulovka přišla ve středu o slovo fakultní. | Foto: Deník/Dimír Šťastný
4. ledna 2012 sice zmizel nápis fakultní nad hlavní branou Bulovky, ale nemocnice i nadále zůstala výukovým pracovištěm pro všechny pražské lékařské fakulty. V současnosti provozuje společná pracoviště s 1., 2. a 3. lékařskou fakultou Univerzity Karlovy, ve kterých je realizována výuková a výzkumná činnost.
Přečíst článek ›
Podle slov ředitele nemocnice Jana Kvačka plní Bulovka všechny hlavní úkoly kladené na fakultní nemocnice.
Dlouhodobě poskytuje ve vybraných odbornostech, jako jsou například vysoce nakažlivé nemoci či ortopedie, specializovanou a superspecializovanou péči pro celou Českou republiku.
Stejná situace po celá léta panovala i v Thomayerově nemocnici. To nakonec ministersvo zdravotnictví uznalo a status nemocnicím vrátilo.
Z plánů sešlo
Status oběma nemocnicím odebral jejich zřizovatel, tedy ministerstvo zdravotnictví. Uváděným důvodem byla restrukturalizace sítě akutních lůžek v hlavním městě, které mělo v plánu Bulovku i Thomayerovu nemocnici převést pod svou správu a proměnit je v metropolitní nemocnice. Tento záměr se nakonec neuskutečnil.
Přečíst článek ›
Status fakultní byl odebrán Nemocnici Na Bulovce a Thomayerově nemocnicí 1. ledna 2012. Od té chvíle v Praze působily pouze tři z pěti fakultních nemocnic. FN Královské Vinohrady, FN Motol a Všeobecná fakultní nemocnice na Novém Městě. Po devíti letech je pětice opět kompletní.
Předplaťte si Deník.cz a čtěte vše bez omezení. Navíc získáte zdarma unikátní e-knihu Hobby s dětmi, plnou rad a tipů, jak kvalitně trávit čas se svými dětmi. Více zde.
Antitržní prostředí – podporují veřejné zdravotní pojišťovny neefektivitu?
Je Bulovka pověstná „černá díra“ na peníze daňových poplatníků? Jsou řešením radikální škrty? Situace je mnohem složitější.
Ano, k plýtvání někde dochází, během prvního roku jsme udělali nápravná opatření přinášející desítky milionů korun ročně a o příjmové straně vedeme intenzivní jednání s pojišťovnami. V kontextu zadlužování tempem 350 – 400 milionů za rok je to ale zrnko písku v poušti.
A co ten zbytek? Odpověď je překvapivá, nemocnice je vysoce efektivní. Podívejme se ale na moment do státního projektu DRG Restart probíhajícího pod taktovkou Ministerstva zdravotnictví.
Nemocnice jsou hrazeny paušálem – když naplní produkci, dostanou balík peněz „jako loni“ a k tomu každý rok něco navíc. To naplnění či nenaplnění se měří u hospitalizací takzvaným casemixem, tedy číslem říkajícím kolik standardizovaných (tedy jakoby průměrně nákladných) hospitalizací nemocnice udělala.
Jak se řekne, co je průměrně nákladná hospitalizace a jakou váhu má řekněme slepé střevo a jakou transplantace plic? Musí se sebrat detailní nákladová data ze vzorku referenčních nemocnic. Vše musí být uděláno jednotnou metodikou.
Tuto metodiku velmi úspěšně v projektu DRG Restart kultivuje Ústav zdravotních informací a statistiky (ÚZIS, přímo řízená organizace Ministerstva zdravotnictví).
Prošla oponenturou pojišťoven, nemocnic a dalších subjektů a v koši těch referenčních nemocnic je jich dnes 43, tedy vysoce reprezentativní vzorek z celkových přibližně 150. Je skvělé, že ministerstvo skrze ÚZIS tuto aktivitu vedoucí k zprůhlednění systému vyvíjí.
Nyní se vraťme k hlavnímu tématu. Proč odbočka k DRG Restart? Jelikož ukazuje něco, co do teď nikdo neukázal. Jaké jsou náklady nemocnic na hospitalizační případy měřené robustní a státem posvěcenou metodikou. Poprvé tedy lze mluvit o tom, kdo je efektivní a kdo plýtvá.
A co Bulovka, je to ta „černá díra“? V nemocnici jsme šli projektu naproti a odvedli obrovský kus práce na analýze nákladů a produkce a závěry jsou jasné. Bulovka je v naprosté většině případů hluboko pod referenčním průměrem.
Jinými slovy, je ve většině oborů vysoce nákladově efektivní, jedna z nejlevnějších nemocnic svého typu. Jak to, že je tedy v tak strašné ztrátě?
Druhá polovina příběhu spočívá v tom, že historicky je každá nemocnice placena od každé ze sedmi pojišťoven jinak. Za tu výše zmíněnou jednotku casemixu, tedy „průměrnou hospitalizaci“, dostane každá nemocnice od každé pojišťovny jiné peníze. Nůžky jsou tak neskutečně rozevřeny, že někdo dostává 20.000 Kč za to, za co jiný dostává 65.000 Kč.
Průměr je v celém systému někde kolem 34.000 Kč. Některé rozdíly jsou jistě obhajitelné – nemocnice poskytující komplexní péči v režimu 24 hodin denně 7 dní v týdnu je právoplatně dražší než ta, která v daném oboru otevírá „od sedmi do tří“. A kde je v tom Bulovka? Bulovka poskytuje komplexní péči pro spád více než 600.000 lidí právě v tom režimu 24/7.
Nad to provozuje kliniky všech tří lékařských fakult Karlovy univerzity. Tedy právoplatně by měla spadat do těch lépe placených. Z těch velkých je při tom placena zdaleka nejhůře, na úrovni kdejaké okresní nemocnice. Se sazbou 31.000 Kč od VZP a přibližně 28.000 Kč od ostatních pojišťoven nemůže přežít.
Druhá nejhůře placená nemocnice v Praze dostává o více než 10.000 Kč na jednotku více.
Proč tedy „antitrh“ z názvu článku? V tržním prostředí přeci ten, kdo má nejnižší náklady, drtivě poráží ty ostatní, že? A ve zdravotnictví? Máme 7 zdravotních pojišťoven, které budou do krve bránit svou existenci právě frázemi o tržním prostředí, efektivitě, tlaku na cenu.
Svým konáním, či spíše nekonáním, ale ve skutečnosti dohánějí jednu z nejefektivnějších nemocnic na hranu zániku, zatímco mnohé jiné a podstatně marnotratnější ústavy jsou spokojené.
A co kdyby Bulovka něco přestala poskytovat? Nevadí, v jiné nemocnici to rádi pořídíme za dvojnásobek, tedy pokud vůbec bude někde kapacita převzít těch 30.000 záchranek ročně, které na Bulovku pacienty vozí.
Jistě vás nyní napadá – a není to vše jen výmluva neschopného vedení? Já jsem vzděláním ekonom – analytik, řídím se podle ekonomy raženého hesla (volným překladem) „Věříme jen v Boha, všichni ostatní musí přinést data.“.
A právě v souladu s tímto heslem dokážeme naše tvrzení do posledního detailu obhájit. To je jeden velmi podstatný rozdíl mezi mnou a mými předchůdci. Umíme i přinést jiné řešení. Že nemocnice nedokáže přežít za současných úhrad, bez peněz navíc? Dokáže, plán k tomu máme.
Ale za cenu radikální restrukturalizace a orientace na za těchto podmínek ziskové segmenty (proč vůbec existují ziskové a ztrátové segmenty ve veřejném zdravotnictví?). Zkrátka tak, jak by to udělal každý soukromník. Bulovka je ale veřejná širokospektrá nemocnice poskytující veřejnou službu.
To, že je nucená o něčem takovém byť jen uvažovat, je selhání zdravotních pojišťoven. Antitrh zdravotního pojištění.
Mgr. Jan Kvaček
ředitel Nemocnice Na Bulovce
IES :: Jan Kvaček (říjen 2018)
Studoval jste dvouoborově ekonomii a demografii, co vás na této kombinaci lákalo? Jak využíváte znalosti z demografie ve své profesi? Ke studiu dvouoboru jsem se dostal náhodou. Jako většina mých vrstevníků v té době jsem v posledním ročníku gymnázia nevěděl, co bych chtěl studovat.
Přihlášky jsem si dával na rozličné obory od politologie po fyziku. Tehdy na FSV nebylo možné dát více než jednu přihlášku a já tu svou dal na politologii. Našel jsem ale dvouobor s demografií (pod Přírodovědeckou fakultou), tak jsem ho použil jako taková zadní vrátka.
Výše uvedené ilustruje jeden systémový problém v českém systému vzdělávání. Na konci střední školy dělají studenti zásadní rozhodnutí, které má často dopad na celý jejich život. Volí si svou budoucí profesi. Často si ale vůbec nedovedou představit, co to znamená.
Jaké jim to dá možnosti, s jakou pravděpodobností se někam za deset, patnáct let dostanou. Na to by bylo dobré se obzvlášť v posledním ročníku gymnázií výrazně více zaměřit.
Vrátil bych se ještě k tomu, co mně tato kombinace vzdělání přinesla. Z celého studia demografie mě zajímaly vlastně dva okruhy předmětů – demografická analýza a populační prognózy.
Při svém působení v oblasti zdravotnictví to pro mě bylo velmi cenné, jelikož jsem si dokázal dobře udělat obrázek o tom, kam může zdravotní a sociální systém směřovat v horizontu jedné či svou generací.
Demografie se s ekonomií velmi dobře doplňuje.
Máte celkem unikátní kariérní dráhu pro absolventa IES, jak jste se ke zdravotnictví dostal? Podobně jako u předchozí otázky, i zde hrála velkou roli náhoda. Já jsem i na magisterském studiu šel cestou teoretické ekonomie (z tří tehdy možných směrů). Líbilo se mi, že mohu jít vlastně kamkoli. To je velmi silná stránka absolventů IES.
Zároveň jsem ale trochu záviděl některým svým kamarádům z jiných oborů, že měli jasno, co budou dělat. V době úřednické vlády pak odešel celý poradensko-analytický tým z Ministerstva zdravotnictví a oni rychle hledali náhradu. Mělo to být jen na pár měsíců do voleb. Tak jsem si řekl, že to zkusím, a to odvětví se mi tak zalíbilo, že jsem tam zůstal.
Obrovskou výhodou bylo začínat v kabinetu ministra. To mně dávalo možnost dostat se k informacím z kterékoli oblasti, která mě zajímala. A mě zajímaly prakticky všechny. Hledal jsem s kolegy problémy, poukazoval na ně a snažil se navrhovat možná řešení. Získal jsem tehdy obrovský přehled o tom, jak celý systém funguje, a z tohoto přehledu čerpám dodnes.
Působil jste na různých pozicích v různých společnostech. Která pro vás byla tou nejklíčovější, která vás nejvíce ovlivnila, ať už profesně nebo osobně… Můžete zmínit i vícero pozic, pokud pro vás byly důležité. Jmenovat jednu pozici asi nemohu, ona je to taková mozaika, která dává teprve dohromady ten správný smysl. Celkově bych ale dal jedno doporučení.
Považuji za velmi cenné v jednom odvětví vystřídat různé pozice, lze tak získat velmi dobrý nadhled. Ministerstvu zdravotnictví jsem se věnoval výše. Ke konci svého působení jsem měl na starost mimo jiné úhradové vyhlášky, které rozdělují přes 200 miliard korun ročně. Velmi silně jsem ale cítil, že rozhodovat o podobných věcech bez jakýchkoli zkušeností z „terénu“, je úplně špatně.
Nechtěl jsem být kariérním úředníkem. A tak jsem se rozhodl, že v situaci, kdy jsem vlastně dosáhl do té doby největšího kariérního úspěchu, odejdu. Místo abych přijal nabídku pozice ředitele odboru, jsem dal výpověď, rozeslal životopisy do různých soukromých korporací a nakonec odešel do KPMG. Bylo úžasné zažít po státní správě prostředí korporace.
Pracoval jsem samozřejmě nadále v segmentu zdravotnictví. Chodil jsem například radit nemocnicím, jak se lépe dostat k úhradám od zdravotních pojišťoven, dostal jsem se ale například i k auditu zdravotní pojišťovny. Ta efektivita práce a koncentrace motivovaných inteligentních lidí byla ve srovnání se státní správou až neuvěřitelná.
Ke konci svého působení v KPMG jsem spoluzaložil rodinnou firmu a „na zelené louce“ jsme otevřeli naši první ordinaci praktického lékaře. Spočítal jsem business case, sehnali jsme financování, oběhali úřady a začali poskytovat zdravotní služby. Podnikání je pro mě jednou ze zásadních zkušeností. Ve srovnání s nemocnicí, kterou dnes řídím, je pár ambulancí zdánlivě ničím.
Nicméně pocit odpovědnosti za vlastní podnik a vlastní zaměstnance, přímý dopad všech vlastních rozhodnutí, ten se nedá představit, musí se zažít.
Před svým přechodem do nemocnice jsem ještě necelé tři roky působil v Oborové zdravotní pojišťovně.
Měl jsem tak možnost detailně a zevnitř se seznámit s fungováním segmentu, jehož kontrolu a regulaci jsem měl několik let předtím na starost.
Je vlastně absurdní, že lidé na pozici regulátora – tedy na ministerstvu – většinou začínají, místo aby tam naopak končili lidé se zkušenostmi z odvětví.
Od září jste novým ředitelem nemocnice Na Bulovce, co vše tato pozice obnáší? Nechybí vám lékařské vzdělání?
Ředitel nemocnice nemusí být lékař, stejně jako ředitel automobilky nemusí být strojař. Bulovka je nemocnice s obrovským potenciálem, který byl ale celá desetiletí tlumen. Má velké ekonomické problémy. S týmem, který jsem s sebou přivedl, tvoříme krizový management. Nemocnici mohu dát především svůj nadhled a dobrou znalost systému zdravotnictví.
Řízení jakékoli organizace je ale především o lidech. Já jsem do nemocnice přivedl silně motivovaný tým. Jednotliví členové opravdu dobře rozumí svým oblastem. Mnozí z nich jsou ze soukromé sféry, což považuji za obrovský přínos. Mají na problémy úplně jiný pohled a především jiné nároky na rychlost dodání a kvalitu výstupů.
Doufám, že se nám společně podaří udělat z Bulovky příkladnou nemocnici.
Máte vůbec nějaký volný čas? Co vás baví, máte nějakou „vášeň“? Měl jsem… Od příchodu do nemocnice je to ale dost špatné. Většinou odcházím do práce brzy ráno a vracím se večer. To považuji za největší problém, jelikož mám malé děti.
Věřím ale, že až nastavíme v nemocnici správně všechny procesy a věci začnou fungovat, vše se zlepší. S manželkou jsme v poslední době hledali nějaký společný koníček a začalo nás strašně bavit lezení. Oba také milujeme hory, vzít si krosnu a na čas zmizet někam do přírody. Teď, když se blíží zima, se moc těším na lyže.
Někdy od roku 2001 se také jednou týdně scházíme s přáteli a hrajeme stolní RPG z prostředí World of Darkness.